Ausgebrannte Teams

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Interventionen, Bewältigung, Prävention

Inhalt
Vorwort und Einleitung 13
IAusgebrannte Teams: Diagnostik 15
Einführung 15
1Merkmale ausgebrannter Teams 16
Jörg Fengler
1.1 Chronische Überforderungsgefühle 20
1.2 Kraftlosigkeit 21
1.3 Entschlusslosigkeit 23
1.4 Leistungseinbußen 24
1.5 Konsens ohne Folgen 27
1.6 Kollektive Selbstentwertung 29
1.7 Freude über Misserfolge – Sarkasmus-Stimmung 29
1.8 Beschuldigungsmuster 32
1.9 Demontage verfügbarer Ressourcen 33
1.10 Reizbarkeit im Binnenkontakt 34
1.11 Subgruppen-Polarisierung und Teamspaltung 35
1.12 Feindseligkeit gegen andere Subsysteme 36
1.13 Reflexionsverweigerung 37
1.14 Risikoeinschätzung des Team-Burnout 38
2Das Etappenmodell der Burnout-Entwicklung im Team 42
Andrea Sanz
2.1 Burnout – eine Bestandsaufnahme 42
2.2 Burnout-Etappenmodell für Teams 44
2.3 Burnout im Kontext des Wandels der Arbeit 53
IIAusgebrannte Teams: Risikofaktoren 59
Einleitung 59
3Ausgebrannte Teams: Das 6-Faktoren-Risikomodell 61
Jörg Fengler
3.1 Risikofaktor: Person 63
3.1.1    Fehlentscheidungen bei der Berufswahl 64
3.1.2    Schlechte persönliche Arbeitsorganisation   64
3.1.3    Geringe Belastbarkeit und niedriger Output 65
3.1.4 Dysfunktionale Affekte 66
3.1.5    Ausstieg aus dem Grundkonsens des Teams 67
3.1.6    Innere Kündigung 68
3.1.7    Das Helfen-»Müssen« 68
3.2 Risikofaktor: Privatleben 70
3.2.1    Dauerfehde zwischen Pflicht und Neigung   70
3.2.2    Reale private Sorgen 71
3.2.3 Reale berufliche Sorgen 71
3.2.4    Einsamkeit 72
3.3 Risikofaktor: Zielgruppe 73
3.3.1    Ungeliebte Zielgruppen und Tätigkeiten 73
3.3.2    Kommunikationsbarrieren gegenüber der Zielgruppe 75
3.3.3    Zwang zur Teilnahme   76
3.3.4    Geringe Compliance der Zielgruppe 77
3.3.5    Sisyphusarbeit 78
3.3.6    Flüchtige Begegnungen 79
3.3.7    Massenabfertigung 79
3.3.8    Feedback-Mangel im Team 80
3.4 Risikofaktor: Team 81
3.4.1    Interdisziplinäres Wissen   82
3.4.2    Destruktive Konkurrenz 82
3.4.3    Vorwurfshaltung   83
3.4.4    Herabsetzung und Stereotypisierung   83
3.4.5    Einzelkämpfer-Existenzen   84
3.4.6    Rückzug und Verstummen 84
3.4.7    Lüge und Intrige 85
3.4.8    Mobbing   86
3.5    Risikofaktor: Vorgesetzter 87
3.5.1    Uninformiertheit und Durchsetzungsschwäche   88
3.5.2 Konfliktscheu   88
3.5.3    Unberechenbarkeit 89
3.5.4    Übermäßige Kontrolle 90
3.5.5    Grenzüberschreitungen 91
3.5.6    Überforderung 91
3.5.7    Unterdrückung von Mitarbeiter-Initiativen 92
3.5.8    Menschenverachtung 93
3.5.9    Klüngel und Seilschaften 95
3.6    Risikofaktor: Institution und Gesellschaft 96
3.6.1    Distanzierte Leitung und Verwaltung 98
3.6.2    Unsinnige Leistungsvorgaben   99
3.6.3    Fehlende Würdigung der Teamleistung   99
3.6.4    Täuschung, Lüge und Vertuschung 100
3.6.5    Spiegelphänomene zwischen den Ebenen   101
3.6.6    Chronische Konflikte zwischen Team und Institution   102
3.6.7    Ungeliebte Tätigkeiten 103
3.6.8    Negative gesellschaftliche Bewertung des Berufsstands 105
4Selbstausbeutung im Team 109
Jeanette Moosbrugger
4.1    Einleitung 109
4.1.1    Hochqualifizierte im Spannungsfeld   flexibler Arbeit 109
4.1.2    Hintergrundbilder: Vertrautes, neue Zusammenhänge und Forschungsdefizite 111
4.1.3    Burnout: Einzelschicksal oder   Gesellschaftsphänomen? 112
4.2 Freiwillige Selbstausbeutung: ein sub-intentionaler Prozess 112
4.2.1    Vom Sachzwang zum Perfektionismus 113
4.2.2    Der »innere« Arbeitsprozess 114
4.3    Vom individuellen Burnout zum Team-Burnout115
4.3.1    Der soziale Kontrollmechanismus: Teamgeist 116
4.3.2    Das »Prisoner's Dilemma« freiwilliger Selbstausbeutung 117
4.3.3    Perfektes Ergebnis? 118
4.4    Plädoyer für eine »Soziologie des Burnout« 119
4.5    Fazit 120
5   Wie viel Team ist optimal? Teamarbeit und Belastungen in der Kreativwirtschaft 124
Hubert Eichmann und Alfons Bauernfeind
5.1    Einleitung124
5.2 Projektifizierung der Erwerbsarbeit: Teamarbeit ohne Teams? 125
5.3    Erwerbsarbeit in der Kreativwirtschaft 128
5.4    U-förmige Zusammenhänge zwischen Teameinbindung und Gesundheitsbeschwerden 132
5.5    »Coworking Spaces« als Beispiel für das Austarieren von Alleinarbeit und Gemeinschaftsbedürfnissen 139
5.6    Zusammenfassung 141
III: Ausgebrannte Teams: Prävention 145 Einleitung 145
6Ausgebrannte Teams: Das 6-Faktoren-Präventionsmodell 147
Jörg Fengler
6.1    Präventions-Faktor: Person 154
6.1.1    Aufgaben-Übernahme mit Augenmaß 154
6.1.2    Entwicklung von Expertisen 155
6.1.3    Kontinuierliche Fortbildung 155
6.1.4    Einzelsupervision 156
6.1.5    Klärung der Berufswahl-Motive   157
6.1.6    Life-Planning   158
6.2    Präventions-Faktor: Privater Lebenskontext 159
6.2.1    Schutz und Pflege des Privatlebens 159
6.2.2    Die VW-Regel 160
6.2.3    Realistische Relativierungen 160
6.2.4    Umgang mit Überstunden 161
6.2.5    Teilzeitstellen   162
6.3 Präventions-Faktor: Zielgruppen 163
6.3.1    Einarbeitung und Kompetenzerwerb   164
6.3.2    Re-Humanisierung der Zielgruppe 165
6.3.3    Geduld und Freude am kleinen Erfolg   165
6.3.4    Aussöhnung mit ungewissen   Arbeitsergebnissen     167
6.3.5    Shit happens! 168
6.4 Präventions-Faktor: Team 168
6.4.1    Interne Teamfortbildung 169
6.4.2    Arbeitstechniken   170
6.4.3    Zeitmanagement 170
6.4.4    Etablierung von Stellvertreter-Funktionen 171
6.4.5    Kohäsion   172
6.4.6    Interteam-Intervention 173
6.5 Präventions-Faktor: Vorgesetzte 174
6.5.1    Funktionale Autorität – Freiräume mit Augenmaß 175
6.5.2    Etablierung von Gesprächsrunden   176
6.5.3    Kosten-Nutzen-Vergleich   176
6.5.4    Aktive Feedback-Praxis 178
6.5.5    Karriere-Unterstützung 180
6.5.6    Politik des Brückenkopfs 180
6.5.7    Kultur der Entschleunigung 181
6.6 Präventions-Faktor: Institution und Gesellschaft 182
6.6.1    Umgangsstil im Alltag 183
6.6.2    Kommunikationskultur 184
6.6.3    Kompetente dienstliche Gesprächspartner 184
6.6.4    Personalentwicklung und Karriereunterstützung     185
6.6.5    Lebendige, ermöglichte und praktizierte Mitbestimmung 185
6.6.6 Identifikation mit der Institution 186
6.7 Schlussbemerkung187
7   Burnout-Prävention im Spiegel des Klientels – Ein Einzelsupervisionsprozess im arbeitsmarktpolitischen Kontext 190
Andrea Sanz
7.1 Burnout im Einzelsetting 190
7.2 Fallvignette »Arbeitsmarkt« 191
7.2.1    Der Erstkontakt 191
7.2.2    Das Erstgespräch 191
7.2.3    Theoretische Implikationen und erste Hypothesen für den bevorstehenden Prozess   194
7.2.4    Der Supervisionsprozess 198
7.3    Auswertung und persönliches Resumée 203
8Psychodynamische Interventionen in ausgebrannten Teams 207
Isabella Deuerlein
8.1    Grundlagen psychodynamischer   Interventionen 207
8.2    Historische Entwicklungen und Grundlagen psychodynamischen Verstehens 208
8.3    Interventionen auf der strukturellen Ebene der Organisation 209
8.4    Primäraufgabe und primäres Risiko der Organisation 213
8.5    Die Funktion der psychosozialen Abwehr   214
8.6    Team-Burnout und Führungsfunktion 215
8.7    Psychodynamische Interventionen im Business und ihre Grenzen 219
9Coaching in ausgebrannten Teams: Rollen, Stress und Lösungssuche 223
Jörg Fengler
9.1    Adressatenkreis des Team-Coaching 223
9.2    Riskante Rollen des Coach 225
9.3    Angemessene Rollengestaltung des Coach 228
10Das Laufrad der Hamster: Unternehmensstrategien für ausgebrannte Teams 234
Willem Lammers
10.1 Einführung 234
10.2 Kreativität und Produktivität von Menschen: Kompetenz oder Überleben? 236
10.3 Faktoren in Team und Organisation, die Stress verursachen oder vergrößern 238 10.4 Team-Burnout ist Tatsache 239
10.5 Team-Burnout ist Chefsache 240
10.6    Die Unstimmigkeiten zwischen Mensch und Arbeitsplatz   241
10.7    Burnout-Prävention in Team und Organisation 241
10.7.1 Arbeitsüberlastung 241
10.7.2 Mangel an Macht und Einfluss 242
10.7.3 Mangel an Anerkennung 242
10.7.4 Mangel an Gemeinschaft 243
10.7.5 Mangel an Fairness 243
10.7.6 Wertekonflikte 244
10.7.7 Schlussfolgerungen von Maslach und Leiter 244
10.8    Strategisches Management im Bereich von Burnout-Prävention im Team 245
10.9    Ein Modell der Burnout-Prävention für ausgebrannte Teams 246
10.9.1 Die erste Dimension: Fähigkeiten 246
10.9.2 Die zweite Dimension: Struktur 247
10.9.3 Die dritte Dimension: Kultur 248
10.10 Die Entwicklung der Organisation auf der Basis dieses Modells 249
10.10.1 Diagnose 250
10.10.2 Planung   250
10.10.3 Projektgruppe   251
10.10.4 Etablierung von Kernkompetenzen 251
10.10.5 Strukturveränderung   251
10.10.6 Kulturveränderung 252
10.11 Strategische Kernpunkte 252
Über die Autorinnen und Autoren 254

Vorwort und Einleitung

Während der Begriff »Burnout« vor einigen Jahren noch eine vorsichtige Hypothese über Belastungsprozesse einzelner Personen darstellte, ist er mittlerweile in aller Munde und wird nachgerade inflationär verwendet.
Allzu oft erfahren Menschen, die Symptome der Erschöpfung zeigen, heute eine Form der Aufmerksamkeit, die sie eher stigmatisiert denn stützt Selbstverständlich bedarf die einzelne Person im Fall von Burnout der sozialen Unterstützung sowie ärztlichen oder supervisorischen Hilfe. Jedoch erscheint uns dies – als Herausgeber dieses Buches – nicht ausreichend, um dem Phänomen »Burnout« gerecht zu werden. Der Fokus auf die Person vernachlässigte bisher weitgehend den Blick auf das Gesamtsystem und blendete aus, dass Überlastung stets auch Symptomcharakter hat und auf aktuelle Brennpunkte von Arbeitswelt und Gesellschaft hinweist.
Wir greifen nun als Herausgeber dieses Bandes auf unsere Wurzeln in Gruppendynamik, Soziologie und Klinischer Psychologie zurück. Es ist uns ein Anliegen, das Konzept »Burnout« aus der einseitigen Fokussierung auf das Individuum zu lösen und zu einer Perspektiven-Erweiterung auf das Team vorzudringen.
Das Konzept »Ausgebrannte Teams« ist zunächst eine deskriptive Größe. Die Analogie zum individuellen Burnout soll dabei zurückhaltend vorgenommen werden, und einer Pathologisierung einzelner Personen sowie der Individualisierung des Phänomens ist jedenfalls entgegenzuwirken. Im Fall der Überforderung machen Teams eigene Entwicklungen durch, die eine spezifische Diagnostik wie auch Hilfestellung notwendig machen. Es verbindet die Autoren und Autorinnen, dass ihre Ansätze stets teamspezifisch konzipiert werden.
Der erste Hauptabschnitt des Buches ist der Diagnostik ausgebrannter Teams gewidmet. Im zweiten Hauptabschnitt geht es um Ursachen des Team-Burnout: Die Ängste der Deutschen nahmen laut einer repräsentativen Umfrage der R +V Versicherung im Jahr 2010 auf vielen Gebieten zu: Lebenshaltungskosten, Wirtschaftslage, Naturkatastrophen, Überforderung der Politiker, Pflegefall im Alter werden, höhere Arbeitslosigkeit, schwerere Erkrankungen, Terrorismus, eigene Arbeitslosigkeit. Für einen Teil dieser Ängste mögen Globalisierung, Beschleunigung der Arbeitswelt, Leiharbeit im Niedriglohnsektor, Zunahme der befristeten Arbeitsverhältnisse sowie Wandel der (Team-) Arbeit mitverantwortlich sein und sich als Beiträge zur Entwicklung des Team-Burnout erweisen. Diese Risikofaktoren werden in drei Beiträgen herausgestellt.
Der dritte Hauptabschnitt des Buches ist den Präventionsmaßnahmen für ausgebrannte Teams gewidmet. Hier werden Einzel-Interventionen wie auch Beratungsformate dargestellt, die dem Team-Burnout entgegenwirken und zur Selbsthilfe-Kompetenz ausgebrannter Teams beitragen.
Wir danken an erster Stelle Frau Dr. Christine Treml, die unser Buchprojekt mit viel Engagement, Geduld und Fachlichkeit begleitet hat. Wir danken weiter unseren Mitautorinnen und Mitautoren, die Aufsätze für das Buch beigetragen haben. Die Perspektiven-Vielfalt des Buches verdanken wir ihrer Bereitschaft, unter dem gemeinsamen Konzept »Ausgebrannte Teams« ihre eigenen Paradigmata, Interpretationen, Methoden und Praxisfelder sichtbar zu machen.

Ich (Andrea Sanz) möchte mich bei meiner Mitarbeiterin Annamaria Plicha für ihre wertvollen Hinweise und meinen KollegInnen der BeraterInnengruppe Naschmarkt, insbesondere Dominik Pesendorfer, für die kontinuierliche Auseinandersetzung mit dem Thema danken. Nicht zuletzt möchte ich meinem Mann Christian Kohner-Kahler für seine Geduld und die kritische Lektüre meinen Dank aussprechen.

Ich (Jörg Fengler) danke auch meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Katja Bachmann, Daniel Deimel, Tanja Gross, Stephanie Natividad und Uwe Neuenfeld, die mich bei der Arbeit an den Manuskripten unermüdlich unterstützt haben. Besonnene Ratschläge gab mir meine Lebensgefährtin Andrea Patzer. Meine drei Töchter Fiona, Filia und Janne haben die gesamte Entstehung des Buches begleitet.

Auch wir als die beiden Herausgeber haben einander zu danken. Wir haben uns in vielerlei Hinsicht ergänzt und inspiriert. So können wir nun unser gemeinsames Buch den Leserinnen und Lesern übergeben, hoffen, damit zu einem angeregten Fachdiskurs beizutragen, und freuen uns über Rückmeldungen aus deren Feder.

Februar 2011 Jörg Fengler (Bonn) und Andrea Sanz (Wien)

I Ausgebrannte Teams: Diagnostik

Einführung

In diesem ersten Hauptabschnitt des Buches nähern wir uns dem Thema »Ausgebrannte Teams« unter zwei diagnostischen Perspektiven:
Jörg Fengler (Merkmale ausgebrannter Teams) stellt zwölf Charakteristika ausgebrannter Teams dar, die in der Selbstreflexion von Teams wie auch in der Team-Beratung besonders hervortreten. Sie lassen sich den Hauptthemen Erschöpfung, Leistungsminderung, Entfremdung und Kohäsionsverlust zuordnen. Ein weiteres Merkmal macht die besondere Dramatik sichtbar, die in solchen Teams oft herrscht: Die Weigerung, die missliche Lage des Teams der gemeinsamen Reflexion auszusetzen Anhand dieser Kriterien ist es möglich, sich einen raschen ersten Eindruck darüber zu verschaffen, ob ein bestimmtes Team einer gemeinsamen Burnout-Gefährdung ausgesetzt ist oder nicht.
Andrea Sanz (Das Etappen-Modell der Burnout-Entwicklung im Team) beschreibt den Prozess der Entstehung eines Team-Burnout vom anfänglichen Enthusiasmus bis zum Vollbild »Ausgebranntes Team«Die Darstellung berücksichtigt Einzel-Indikatoren jeder Etappe, Muster, Warnsignale, aus denen Konsequenzen gezogen werden, und die Ebenen, auf denen Interventionen indiziert sind. Dieser Beitrag ermöglicht eine Prozess-Diagnostik und macht sichtbar, dass in jeder Phase der Fehlentwicklung im Team vielfältige präventive Interventionen wünschenswert und möglich sind. Der Beitrag gibt auch Schwerpunkte und die Richtungen an, die eine Intervention nehmen kann. Die Herausgeber

1 Merkmale ausgebrannter Teams
Jörg Fengler

Ausgangspunkt dieses Kapitels ist der Begriff Stress (Seyle 1976)Ich werde ihn in Verbindung mit dem Burnout-Konzept und den Risiken einer psychischen Erkrankung im Folgenden kurz rekapitulieren:

(1) Stress ist eine Reaktion physiologischer und psychischer Erregung. Wir beobachten, dass in Situationen, die Menschen als potenziell bedrohlich einschätzen und die ihnen besondere situationsbewältigende Verhaltensweisen abfordern, hormonell, muskulär, sensorisch, motorisch, physiologisch, psychisch und interaktionell in besonderer Weise reagieren. Stress ist dabei weder gut noch schlecht, sondern zunächst ausschließlich ein beschreibender Begriff für eine Reaktion auf Herausforderungen, die primär unserem Überleben dient. Stress tritt im Zusammenhang mit unangenehmen und angenehmen Ereignissen auf. Wir sprechen deshalb von Disstress, wenn der Stress uns bedroht und belastet, und von Eustress, wenn es um angenehme Situationen geht, die uns in freudige Aufregung versetzen.

Der Begriff Stress ist in die Alltagssprache übergegangen. Wenn wir ihn benutzen, meinen wir meist seine negativen Aspekte, nämlich Sorge, Hetze, Last und Ärger. Aber wir sprechen – halb im Scherz – auch von Freizeitstress, Urlaubsstress und Beziehungsstress: Ganz so schlimm scheint es also mit dem Stress nicht immer zu sein. Es heißt sogar: »Ohne Stress kann ich gar nicht arbeiten!« Stress scheint für manche Menschen Antriebsmittel oder Lebenselixier zu sein, ein durchaus heilsamer Druck, der der Arbeitsleistung förderlich ist. Unter Studentinnen und Studenten ist es eine durchaus verbreitete und oft erfolgreiche Praxis, Texte und Prüfungen erst in letzter Minute vorzubereiten bzw. anzufertigen.
(2) Stress verläuft in drei Phasen: Alarmphase, Aktivierungsphase und Erschöpfungsphase. Stress weist einen charakteristischen Verlauf auf. Wenn ein intensiv bedrohlicher Stressreiz auftaucht, sind wir alarmiert. Unsere Leistungsfähigkeit sinkt im Vergleich zu unserem mittleren Leistungsniveau zunächst rasch ab. Es kommt zu Zittern am ganzen Körper, Schweißausbruch, Herzklopfen, Konfusion, Blackout, sinnlosem hektischen Fuchteln mit den Armen, zusammenhanglosen Gedanken und dem Gefühl der Hilflosigkeit. Diese erste Phase der Stressabfolge wird dementsprechend Alarmphase genannt.
Aber schon nach wenigen Sekunden oder Minuten haben wir uns in der Regel wieder gefangen: Der Körper schüttet Adrenalin aus; das klare Denken stellt sich wieder ein; die Gefühle ordnen sich; Planen und Handeln werden wieder umsichtig und zielgerichtet. Diese Phase wird Aktivierungsphase genannt. Die Aktivierung auf ein weit überdurchschnittliches Leistungsniveau kann, wenn der Stressor weiterhin besteht, durchaus eine ganze Weile lang aufrechterhalten werden: über Stunden, Tage, Wochen, vielleicht sogar über Monate hinweg.
Aber auf die Dauer machen Körper und Seele diese Hochtourigkeit nicht mit. Es kommt also zu einem gravierenden Leistungsabfall. Diese Phase heißt Erschöpfungsphase. Der Leistungsabfall kann schleichend oder plötzlich einsetzen und dramatisch ausfallen, bis weit unter das durchschnittliche Leistungsniveau, das wir an uns kennen, oft verbunden mit Gefühlen von Erschöpfung und Resignation. Dies entspricht in fortgeschrittenem Stadium recht gut dem, was als Burnout beschrieben wird (Fengler 2006)Es kommt, wenn auch dann nicht interveniert wird, zu einer körperlichen Schwächung, manchmal begleitet von psychosomatischen Symptomen, Depressionen und Ängsten, Neurasthenie, Abhängigkeitserkrankungen und Selbsttötungsversuchen, manchmal verbunden mit organischen Erkrankungen. Es gilt: »Steter Tropfen höhlt den Stein«, dh. wenn aus der punktuellen Belastung eine Dauerbelastung wird, so droht Gefahr. Es gilt auch: »Viele Hunde sind des Hasen Tod«, dh. wenn viele Belastungen zusammenkommen, so ist eine Schädigung wahrscheinlicher, als wenn nur ein Stressor einwirkt. Soweit der kleine Rekurs auf Stress, Stressverlauf und Burnout, wie wir sie an der einzelnen Person wahrnehmen. Eine fundierte umfassende Darstellung von Stress und Prävention findet sich bei Kaluza (2007).

Die Burnout-Gefährdung von Personen in Helferberufen, aber auch in anderen Berufen ist umfassend erforscht und in vielen Publikationen dargestellt (Maslach 1982; Cherniss 1989; Burisch 2006; Freu denberger und North 1994; Fengler 2008)Das Burnout wird ua. durch drei Merkmale charakterisiert, nämlich Erschöpfungserlebnis, Leistungsminderung und Entfremdung. Es ist als Modul Bestandteil vieler Curricula in Helferberufen.

Viele Publikationen behandeln das Thema Burnout-Prävention für spezifische Zielgruppen:
- Für Ärzte und Psychologische Therapeuten und Klinikpersonal: Bergner (2008, 2009 a, 2009 b), Schmidt (2004), Hölzer (2003)
- Für Pädagogen: Barth (1997), Houben (1999), Jaggi (2008), Hagemann (2009), Besser-Scholz (2007), Hillert (2004),
- Frauen und Familien: Ruhwandel (2007), Mähler und Musall (2006), Volland (2007), Fabach (2007), Hesselfors Persson (2004), Pines, Aronson und Kafry (1991), Schmiedel (2010), Strobach (2007)
- Patienten mit psychosomatischen Erkrankungen: Meckel (2010)
- Sucht-Therapeuten: Missel und Braukmann (1995), Fengler (1994, 2002)
- Führungskräfte: Hockenbecker-Belke (2006), Rothlin und Werder (2007)
- Sozialarbeiter: Reiners-Krönke (2009), Poulsen (2008)

Aber mittlerweile ist das Burnout auch in zahlreichen anderen Berufen diagnostiziert worden, auch bei Arbeitslosen, Hausfrauen und Studenten.
Das individuelle Burnout ist messbar, und zwar über die drei oben erwähnten Parameter (Maslach und Leiter 2007) wie auch über einer Resilienz-Skala (Hagemann und Geuenich 2009)Dabei ist Resilienz als gesunder Zustand gegenüber der schwach ausgeprägten Resilienz konzipiert und letztere entspricht einem Burnout.
Als Ziel und Korrektur gegenüber einer Burnout-Gefährdung wurde in den letzten Jahren das Konzept Work-Life-Balance ins Spiel gebracht (zB. Harvard Business School Publishing 2000).
Der Burnout-Begriff wird häufig unangemessen benutzt (Hillert und Marwitz 2006)Eine Unsitte mancher Journalisten besteht darin, Prominente aus Politik, Sport und Unterhaltung öffentlich als ausgebrannt zu diagnostizieren, sobald diese in ihrem Auftreten irgendeine flüchtige Schwäche zu erkennen geben.
Die Burnout-Forschung ist verschiedentlich kritischen Revisionen unterzogen worden (zB. durch Enzmann und Kleiber 1989; Rösing 2003; Burisch 2006; Fengler 2008)Mittlerweile ist das Burnout-Konzept in der Gesellschaft angekommen. Dies ist an Hand vieler Einzelindikatoren zu belegen:
1. Der Begriff Burnout wird in der Tagespresse nicht mehr übersetzt oder definiert. Es wird also von Journalisten offenbar davon ausgegangen, das Leserin und Leser wissen, was damit gemeint ist
2. Es existiert eine umfangreiche Burnout-Forschungsliteratur
3. Das Thema Burnout ist Bestandteil von Curricula in Ausbildungsgängen, zum Beispiel in Psychotherapie und Sucht-Therapie, Palliative Care, Pflege, Telefonseelsorge und Supervision.
4. Bei Kongressen wird das Thema Burnout-Prophylaxe als Seminar angeboten.
5. Viele Einrichtungen, zum Beispiel Kliniken, Telefonseelsorge, Landes- und Bundeskammern von Verbänden laden zu Vorträgen und Seminaren über dieses Thema ein
6. In das ICD-11 soll, wie zu hören ist, die Diagnose Burnout nicht mehr als Z-Diagnose (Zusatz-Diagnose Z 76), sondern als psychische Störung aufgenommen werden
7. Eine harmlose, aber doch auch peinliche und lästige Nebenwirkung: Journalisten fühlen sich bemüßigt, über Prominente aus Kunst, Politik, Sport und Gesellschaft Burnout-Ferndiagnosen auszusprechen. Dies scheint immer eine Schlagzeile wert zu sein.
Bei der Darstellung von Team-Stress und Team-Burnout müssen wir über diese individualisierte, ganz auf die einzelne Person konzentrierte Betrachtungsweise hinausgehen. Im Team können wir weder physiologische Belastungsparameter erheben noch Störungsdiagnosen im klinischen Sinne aussprechen. Vielmehr haben wir die Aufgabe, uns auf solche Merkmale zu konzentrieren, die im Erscheinungsbild des Teams besonders auffällig sind, zwischen den Mitgliedern zu Belastungen führen und im ganzen Team sichtbar werden
Im Folgenden werde ich dreizehn Merkmale ausgebrannter Teams darstellen. Sie sind mir in Supervision und Coaching, Teamberatung und Erwachsenenbildung begegnet; Gewiss sind sie miteinander verbunden. Sie sollen als Grundlage für die weiteren Darstellungen in diesem Buch dienen, gewissermaßen als gemeinsame Orientierung. Sie stecken im Großen und Ganzen den thematischen Rahmen des Buches ab.
Die drei Dimensionen Erschöpfung, Leistungsminderung und Entfremdung, die das individuelle Burnout operationalisieren, werden dabei um eine wichtige Dimension erweitert: den Kohäsionsverlust. Er tritt in ausgebrannten Teams neben den anderen drei Dimensionen in entscheidender Weise in Erscheinung und trägt wesentlich dazu bei, dass es zu der Feststellung »Ausgebranntes Team« kommt

1- Dimension: Team-Erschöpfung: An erster Stelle steht in den Schilderungen von Mitarbeitern das kollektive Erlebnis der Erschöpfung. Sie gehen müde zur Arbeit und sind am Abend erschöpft. Die Erholung gelingt weder am Abend noch am Wochenende oder in den Ferien. Die Arbeit erscheint wie ein Fass ohne Boden. Im Einzelnen geht es um chronische Überfoderungsgefühle, unüberwindliche Hürden sowie Kraftlosigkeit und Entschlusslosigkeit

1.1 Chronische Überforderungsgefühle

In ausgebrannten Teams wird oft wie im Chor die alltägliche Überforderung beklagt. Sie wird wiederkehrend auf vielen Ebenen erlebt:
- Von Seiten der Klienten und ihrer Angehörigen.
- Im zeitraubenden Berichtswesen.
-   Durch inkompetente und ungerechte Vorgesetzte.
- In einer Öffentlichkeit, die die Arbeit des Teams nicht würdigt.
- Wegen schikanöser Leitungs-Entscheidungen

Dabei weist die Darstellung viele Facetten auf: schonungslose Analysen der Situation, aber auch Verzweiflung, Ohnmachtsgefühle, diffuse Anklagen und Selbstmitleid. Wenn der Berater diesen Berichten allzu viel Raum gibt, mag die ganze Sitzung damit vergehen. Versuche des Beraters hingegen, in einem günstigen Augenblick die Eigenwirksamkeit des Teams ins Spiel zu bringen, werden mit neuen Horrorschilderungen getoppt. Das Angebot des Beraters wird dabei unter die anderen Belastungen eingereiht und stellt eine zusätzliche Überforderung dar. Gibt er aber Raum für weitere Klagen des Teams, so sagt vielleicht einer der Teilnehmer am Ende der Sitzung sarkastisch: »Schön, dass wir darüber gesprochen haben.«

1.2 Kraftlosigkeit

Über ausgebrannten Teams liegt oft etwas Schweres, wie Mehltau auf Pflanzen; es herrscht eine Stimmung von Unbeweglichkeit und Resignation. Jede Aufgabe erscheint schwer und unlösbar; schon Bemühen und Beginnen sind mit großer Anstrengung verbunden. Coaches und Supervisoren finden sich in solchen Teams manchmal als Alleinunterhalter oder als unermüdliche Ideenlieferanten, deren angestrengte Munterkeit und Ideen-Produktion immer wieder zum Scheitern gebracht werden:
- Einen neuen Termin zu finden kostet Mühe und Zeit, die der Beratungsarbeit abgeht
- Ideen des Beraters werden regelmäßig als untauglich verworfen
- Oder sie werden begrüßt, für gut befunden und nie in die Tat umgesetzt (vgl. Demontage verfügbarer Ressourcen in diesem Beitrag)

In einem Team, das ich einmal in Fragen der Burnout-Prophylaxe beriet, bat ich in einer Sitzung ein Flip-Chart zu beschaffen, um komplexe Sachverhalte rasch visualisieren zu können. Dabei entspann sich folgender Dialog:
Ich: »Ein Flip-Chart würde unsere Arbeit erleichtern und bereichern.«
Team: »Ja.«   
Ich: »Lässt sich das zur nächsten Sitzung beschaffen?«   
Team: »Nein.«   
Ich: »Gibt es in Ihrer Firma eine zentrale Beschaffungsstelle?«   
Team: »Ja.«   
Ich: »Ist die dafür zuständig?«   
Team: »Nein.«   
Ich: »Wer ist denn dafür zuständig?«   
Team: »Wissen wir nicht.«   
Ich: »Lässt sich das herausfinden?«   
Team: »Ja.«   
Ich: »Wer übernimmt das?«   
Team: Keine Wortmeldung  
Ich: »Halten Sie denn die Beschaffung eines Flip-Charts für unsere   
Belange für sinnvoll?«   
Team: »Ja.«
Ich: »Halten Sie es für möglich, dass Sie Geld zusammenlegen? Ein Zeichenblock kostet ca. 5 €.«
Team: »Das wird ja immer schöner, dass wir für die Beratung jetzt auch noch bezahlen müssen.« (!)
Ich: Kaufe den Zeichenblock selbst und bringe ihn zusammen mit mehreren Filzstiften zur nächsten Sitzung mit Team: Freut sich darüber.
In der darauf folgenden Sitzung sind Zeichenblock und Filzstifte verschwunden und auch nicht mehr aufzufinden.
Solche Teams erscheinen also oft wie gelähmt. In scherzhafter Form sagen wir manchmal, wenn jemand seine Aufgaben in keiner Weise mit eigenem Nachdruck erledigt: »Wir müssen den Hund zum Jagen tragen!« Das gilt auch für Teams, Supervisanden- und Patientengruppen: Alles, aber auch alles wird ihnen zu viel– In der individuellen Störungs-Diagnostik ist manches von dem, was wir hier darstellen, in der ICD-Ziffer F48 Neurasthenie dargestellt. Im ICD-10 (Dilling, Mombour und Schmidt 2008) wird letzteres folgendermaßen definiert:
Anhaltende und quälende Klagen entweder über gesteigerte Ermüdbarkeit nach geistiger Anstrengung oder über körperliche Schwäche und Erschöpfung nach geringsten Anstrengungen.
Mindestens zwei der folgenden Empfindungen: Muskelschmerzen und -beschwerden, Schwindelgefühle, Spannungskopfschmerzen, Schlafstörungen, Unfähigkeit zu entspannen, Reizbarkeit, Dyspepsie.
Die vorliegenden autonomen oder depressiven Symptome sind nicht anhaltend und schwer genug, um Kriterien für eine der spezifischeren Störungen in dieser Klassifikation zu erfüllen.
Aber auch in Teams sind, natürlich unter Verzicht auf die psychosomatischen Parameter, solche Kraftlosigkeiten zwischen Unfähigkeit und Untätigkeit gehäuft zu beobachte.